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社長 河上太の気まぐれBLOG

「人の上に立つ」という心構えが大変重要な理由12.05.20

1982年京セラ役員幹部研修

演題
「人の上に立つという事」

稲盛社長のこの研修での第1声は「会社の最大の関心事は後継者である」とう事でした。
その後継者になる可能性のある方々を目の前にした、講話の中で言っていた事です。

人の上に立つ人は
「公平無私」=自らを律する人。
「大義のために行動する」=集団のために尽くせる人。
「人間として正しい事を正しく貫く」=フィロソフィ(熱意の源)がある人。
「忍耐力・耐久力がある」=能力の中の大きな部分がこれである。

人間の人生は、判断の累積である。だから正しいフィロソフィによる正しい判断が人生を好転させる。
本能を抑えて、公平無私に基づく理性での心で判断して行かなければならない。

これを、幹部に説いていました。

人の上に立つ人は、私心が強いと部下が幸せにならない、だから部下を幸せにするために、心を磨かなければならないという事を、絶えず反省していかなければならないと、稲盛塾長は若い時から言っているのですね。

スゴイの一言です。

経営者がパーフェクトでなければならない理由12.05.20

1981年の京セラ役員幹部研修で、稲盛塾長がおっしゃっていた事です。

立派な会社を維持するため、立派なリーダーが育たなければならない、立派とは社長の代りになることです。
人間は長所も短所もある。しかしリーダーはパーフェクションでなければならない。
例えば飛行機。
飛行機に亀裂があったとする。その亀裂は地上にいる時は、目立たない。しかし、いざ飛行すると、その亀裂から空中分解する。

人間もそう。欠点に目をつぶって、長所を伸ばすのは、ミドルクラスまでの話しである。
ビックになると、欠点があると、その欠点により空中分解して下落してしまう。

ミドルマネジメントと、トップマネジメントでは教育の方法が全く違う。
リーダーはあらゆる面でパーフェクションでなければならない。
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そこで必要なものは哲学である。
哲学が無いと、欠点が極限まで広がってしまう。

フィロソフィには、相反する事が書いてある。その相反する事(小心者は大胆に・大雑把な人は細心に)を兼ね備えるのがパーフェクション。先天的にそんな事が出来る人はいないので、後天的にやっていく。

また、私心が無いのがリーダー。私心がある人の下に付くと、部下がかわいそう。
自分の利益と会社の利益が同時に来たら、無意識に会社の利益がとれる人、集団のために損な役割を引き受けられる人、そんな人でなければならない。
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また熱意をもっていなければならない。
熱意とは「執念」「根性」「願望」「意志」。
仕事を成功させるのはお金に対する執念。しかし大きくなると欠点が出て、没落する。

例えばマラソン。
マラソンしてもやせない人が、大切な人が病気になり心配すると、痩せる。
それくらい思うという事は大変なエネルギーを使う。

魂をゆさぶるような言霊を伝えると、ガクッとなるほど疲れる。
腕力より思う方がはるかにエネルギーを使う。思念熱意が物を作っていく。
職場がどういう状態の時、目標が達成できるのか。

下から「今後どうなりますか?」と聞かれたら、間髪いれずに答えられる位、強い意志を持っていなければならない。
「どうしてもこうしたい」と思っている時、
「設備無い」「人も居ない」「資本も無い」全てが無くても、創意工夫が生まれる。
それに対して能力ある、無いは大した問題ではない。

京セラフィロソフィは厳しい事が書いてあるが、一生懸命仕事をしている奴は、ビンビン感じるはずである。
逆にそういう一生懸命体験が無いと、感じられない。

リーダーの皆さんが成長すると、自分のため・会社のため・部下のためになる。


私は、これを聞いて、
以前、オリンピックで金メダルを目指していた、シンクロナイズドスイミングのコーチが言っていた言葉を思い出しました。
「欠点を克服するのではなく、長所を伸ばすなんて世界に我々は居ないのです!
欠点があっては金メダルはとれませんから、欠点も克服します」

世界のトップを行く人はスゴイと思ったのですが、経営者もこうでなければならないと、稲盛塾長は言っているのです。

盛和塾「経営問答」12.05.20

群馬塾長例会が、群馬県に1,000人が集まれる会場がないという事で、軽井沢プリンスホテルで開催されました。
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今回の勉強会は「経営問答」。稲盛塾長が、経営者の悩みや問いに答えてくれるというものです。

一人目は看板屋さんの悩みです。
Q1、私は3代目ですが、先代の時からいる古参幹部が4名おり、その人への教育はどうしたらよいでしょうか?
A1、幹部との打ち合わせの時に「どうでしょうか?」と問い、意見を出してもらい、それを率先して使用する。
ダメなら「自分はこう思う」と教育する。遠慮が一番良くない。
しかし押しつけも良くない。社長なのだから、「人として正しい」という判断基準で、未熟でもしっかり伝える。
伝わらない人は辞めてもらっても仕方ない。自分は苦労するが、頑張ればよい。

Q2、人事考課(社員に対する評価制度)をどうしたらよいか?
A2、まだ28名の社員のなのだからそのような事を考える必要はない。50や100でそのような事は必要ない。
京セラは個人単位では5段階で差をつけている。賞与に差を付けて良いし、フィロソフィの理解度も評価して良い。
少ない社員だから、給与規定をつくるより、会社規模の世間の相場を参考にする。
人の評価を難しく考える必要はない。

総評として、まずは収益を改善しなければならない。
受注生産だから、受注案件ごとにチームを組み、チームリーダーを社長にし、案件ごとに利益を出す利益基準をつくる。1案件を1つの会社としてやる。部材もいろいろあるのだから、創意工夫をして利益を上げる。
幹部には受注案件ごとに責任者になってもらい、仕事を進める。

JALも小さな部門に分けて、30,000名以上が理解して行い、業績があがった。

二人目の問答は、
Q、野菜の卸をやっているが、天候不順で農家との契約量が収穫できない場合、卸先に契約量が収められない。その場合、他から買い付けてでも、契約料を納めなければならない。
その場合は赤字になる。
ここ数年は天候不順(台風や積雪)でそのような事が多い。
このリスクを負ってでも、事業を拡大すべきでしょうか?

A、今の事業方法は素晴らしいが、契約内容を弁護士と相談する。
収穫量が少ない時に、あなたの会社だけがリスクを負っている今の契約内容を考え、農家にも少し損をしてもらい、卸先にも「何とかお願いします」と3社で少しずつリスク分散する。
スーパー等には高圧的なバイヤーが多いが、
「自分はクッションだから、この契約内容でもリスクは少ないハズ」と
一生懸命説得する。もうけも自分だけではなく、3社でという考え方で行う。
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最後の塾長メッセージ
「せっかく全国から集まって勉強しているのだから、皆さんの会社の業務が改善されなければならない。JALの業務改善の1年目はフィロソフィのみである。フィロソフィが伝われば、全員が経営者マインドになり、改善される」
でした。

フィロソフィを全社員とともに血肉化し、誰にも負けない努力で事業にまい進するしか、方法は無いと、つくづく思いました。

「1億円の会社を、100億円の会社にする方法」12.05.09

盛和塾札幌の自主勉強会で、「すしはなまる」社長の清水様の経営体験発表がありました。
北海道東北ブロックで優勝した、素晴らしい発表です。
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この内容は、7月の横浜での世界大会で発表されるので、その時くわしく書かせて頂きます。

この「経営が順調になった経緯の物語」である
今回経営体験発表が素晴らしかったのは言うまでもないのですが、

発表に先立ち、15年前の店がまだ小さい頃の清水さんが、稲盛塾長に経営問答をしているVTRが流され、
私はそちらの方が今の自分の悩みや身の丈に近くて、非常に興味を持ちました。

私が興味をもった部分は次のところです。

内容は回転すし店をオープンさせて、ようやく売上1億2千万円になった時、
「次の目標は100億円」と決め、その目標に向かう事にした。
登る山を高くしたため、今までの経営体質を変え、厳しい経営にしていった。
すると、オープンからいる社員との溝が出来て、しかも店舗拡大する時に店を任せる人材がいないため、自分も部下も不安です。
どのようにしたらよいでしょうか?

という質問に対し、若き塾長は以下のお答を授けていました。

まず、これは会社が大きくなる時に必ず起こる問題である。
会社が小さい時の自分は小さい自分、その時に出会う人は自分の器の大きさ(器量)の人としか出あわない。

だから開店と同時にいる従業員は、その時の自分の器にあった人なはずです。
それが、いきなり自分だけが勝手に変わって、大きな会社にしようと思うのだから、突然ついてこれるはずがない。
だから頼りなく見えるに決まっているし、ついてこれない。

ではどうしたら良いか?
人間の能力は、生まれながらに差がある。持っている能力には差があるのです。
だから、店舗展開して、店を任せるのは不安なのは当たり前。

その場合、既存店の作業等をマニュアル化し、決算も教えて、採算が合う決算方法をルール化して、その上でその人に任せる。

そして月に2~3回、自分の足で店に行って自分の目でチャックする。
この行動もマニュアル化する。
そのようにして、既存店を任せていくようにする。

次に100億円という目標を立てたら、それに見合った副官が必要になる。
そうすると、才能のある人が欲しくなるから、今のスタッフに厳しくなる。そして大学を出て居るような優秀な社員を雇う、しかし1年もたたずに辞めてしまう。
「やっぱり頭が良くなくてもいいから、実直な奴がいい」となるなど、
こういう事の繰り返し。
でも目標が高ければ、どうしても頭の良い奴を入れなければならない。
ではどういう人間を入れなければならないかというと、
「自分の事を尊敬している人」を入れなければならない。
尊敬をもって、自分についてこれる人、
そういう人間性で選ばなければならない。

京セラの場合は、
稲盛の副官は、伸びようと思った時に一緒に頑張って伸びようとした。
目標を高くした時に
「どの山に登るか」という例えで、社員に話しをした。
「会社を大きくしたいが、もし皆さんがそんなの止めましょうー、というなら止めましょう。しかし大きくしたいなら、大きな人があなたの上に立つかもしれませんよ」と伝えて、賛同を得た。
ステップBYステップで人材を良いものにしていかなければならない。

自分の器を大きくして、尊敬される自分になる。
頭の良い人が腹心として頑張ってくれるような自分になる。
そのようにして、少しずつ人材を良いものにしていく。
これが、高い目標に向かう時の方法だという事です。

以上が塾長のお答えでした。
経営者の皆さんは、このようなお悩みがあるかと思います。
悩み多き、孤独な経営者の方の、少しでも参考になればと願っております。

何のために厳しい道を選ぶのか?12.05.08

4月19日、盛和塾札幌分科会がありました。

テーマは「自らを追い込んで仕事をする」
では自らを追い込んで仕事をするという事は、辛く厳しい事である。
では何のために自分を追い込んで、辛い思いをしてまで、やりとげなければならないのか?
それにどのような価値があるのか?
それに従業員がついて来るためには?

このような議題でした。

色々な意見は出ましたが、

結論は
「人間は小さい生き物、ヒマしてるとロクな事考えないし、ロクな事やらない。余裕が自分をダメにする。だから一生懸命働いて、魂を磨いて人生を全うする」
そのような結論でした。

しかしその辛く厳しい事に立ち向かう時は、絶対に「人のため」がモチベーションになるのではないでしょうか?
「利己が動機は燃え尽きます」

追伸:いつもおいしいおにぎりと豚汁を差し入れしてくれる「ありんこ様」
本当にありがとうございます。
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